从爱马仕看,家族企业的品牌策略艺术
作者:莫顿、布莱恩
2020-05-11
摘要:爱马仕家族所代表的家族资产,给了这家以家族命名的公司在精品利基市场的巨大优势,追求高质量的声誉,丝毫未减。


制定商业策略最简单的模式是回答三个基本问题:要做什么?不做什么?以及如何建构能够达成目标的公司?

家族企业设定策略的艺术,就在把这三个问题的答案与特定的家族资产连结起来。这些资产可以是家族名字与遗产、家族企业的商业与社会网络,或是推动其企业与家族的价值。让我们来一一检视这三个问题。

 

定义品牌差异性,支撑家族信念

第一个问题是,如果你想要有所差异,你如何定义要做什么?

多年来研究企业策略如何差异化的哈佛商学院教授迈克·波特(Michael Porter)指出,所谓“策略”,“意味着特意的选择不同的活动组合,来传达特定的价值组合。”

事实上,早在各大学创立商学院前,世界上许多古老的家族企业,早就创造了独特而有价值的市场定位。爱马仕(Hermès)就是其中之一。她是高质量皮具的先驱,创立超过180年,今日该公司以铂金包和丝巾闻名。

1837年,蒂埃里·爱马仕(Thierry Hermès)在法国巴黎开了一家皮革工坊,地点就在玛德莲教堂的巴斯紘巴街上。他专门制造手工马鞍、马辔和骑马的配件,销售给马车、轻便型篷车的主人。

在当时,巴黎人口72.5万人,有3.5万匹马,这些马担负的任务等同于今日卡车、巴士、汽车、地铁、街车和火车的任务。

爱马仕的策略很简单,就是用最好的零件和最好的工匠,生产最高质量的产品。这个策略后来被爱马仕家族一代又一代沿袭,成为两个世纪以来支撑该家族的信念。

第二个问题是选择不做什么

爱马仕家族第三代领导人劳勃·杜马(Robert Dumas)决定,舍弃原先在部分产品中搭配皮革和丝绸使用的塑胶和聚酯物。1960年代早期,杜马在当时塑胶大行其道的时代,将塑料用在部分产品上,然而,许多忠诚的爱马仕客户拒绝购买使用塑胶的产品。

面对销售下降,杜马理解到该公司制造高质量产品的名声正摇摇欲坠。他决定将塑料从该公司的供应链中移除,只使用皮革和丝绸。这是个艰难的决定。他之后又花了10年,才恢复该公司匠人和创造力的品牌形象,重新获利。

2010年,爱马仕家族又对于“不要做什么”做了另一个艰难决策。当时不是家族成员的爱马仕CEO派屈克·汤玛士(Patrick Thomas)意外接到全球精品巨擘LVMH老板伯纳德·阿诺的电话。阿诺已偷偷并购爱马仕17%-24%的股权,提出以好溢价收购爱马仕的想法。但爱马仕家族决定不要卖股给阿诺,以保持品牌独立。

上面两个“不做什么”的例子,充分说明了这个长寿家族企业的策略特色,他们知道如何专注在核心活动,并知道什么事情不能做。

策略的第三个问题,是连结组织和企业策略愿景,创造合适的策略。

根据波特教授的说法,“通过创造最强大的连结,合适的策略可以隔绝模仿者。在企业活动中,策略合宜不仅是竞争力优势的基础,对于维持永续的竞争力也很关键。”

对于爱马仕持股人来说,对于该公司最好的策略就是铺好红毯,让家族领袖可以执掌执行长的位子。20136月,董事会指派尚路易·杜马(Jean-Louis Dumas)的侄子艾克索·杜马(Axel Dumas)担任公同CEO,接着在短段的6个月内,艾克索完整的承接CEO的位子。

这次最近的传承,充分说明了家族资产的重要基本原则,并彰显家族资产对于家族传承的重要性。当家族企业随着时间逐渐发展与增长时,家族成员可能不再理解家族资产的重要性。

虽然家族资产可能显而易见,却需要通过每一代的持有者和经理人强化,让资产得以提升,符合公司策略和愿景。家族的名字更是需要小心呵护,才能将家族资产传承给未来世代。

与此同时,爱马仕家族所代表的家族资产,给了这家以家族命名的公司在精品利基市场的巨大优势,追求高质量的声誉,丝毫未减。更重要的是,家族组织企业领导和管理阶层的方式,让他们最佳的资产可以持续往前,创造附加价值。

 

善用资产与组织,创造最大化价值

最近,艾克索·杜马开启了全新产品线,以“爱马仕之红”为名,生产比如唇膏这类的美妆产品,新产品线的目标在于维持这个家族企业在这个利基市场中与千禧世代保持联结,即便千禧世代可能对于手提包和丝巾比较没有兴趣。

爱马仕是长寿家庭企业对于企业策略三大问题提出独特解答的绝佳范例。靠着维持专注、善用家族资产,与组织公司和家族,来创造最大化价值,家族企业可以找出让他们在今日竞争市场中保持优势的商业策略。


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