“扁平化管理最明显的表现就是：支行削权。”工行总行相关人士透露，城市分行扁平化改革的目标是将网点的账务、财务、资金、信贷审批管理和支持保障等职能全部集中至分行，主要涉及组织架构、业务流程、管理机制等方面。

　　工行厦门分行一位人士告诉《每日经济新闻》，原来分行的管理对象是14家支行，现在必须统一管理全部60多个网点，原来的“分行-支行-网点”三级模式转变为“分行-网点”两级模式。

　　组织架构改革必然带来人事变动。厦门分行上述人士透露，缩短机构管理链条也意味着分行的管理压力变大了，人力资源缺口部分将从各支行原来从事管理职务的人员中选聘，当然也会外聘优秀人才。

　　“虽然城市分行扁平化管理还未在全国范围内推行，但扁平化管理理念在工行上海市分行其实早有体现，最先进行扁平化改革的是信贷流程。”该分行一位中层透露，早在2005年年初，工行上海市分就按照风险控制原则，有效地分离信贷业务的前、后台职能，将贷后管理权统一收归分行信贷后台部门。

　　工行上海市分行上收信贷审批权也己经进入收官阶段。该中层表示，该行从5月份开始将各支行的房贷、车贷、抵押消费贷款等零售贷款的审批权收归分行。这不仅提高了效率，而且能够有效地降低风险。目前，业务流程改造进行得十分顺利。

　　工行新闻发言人表示，该行股改过程中始终把完善公司治理作为股改的核心。工行将逐步、大幅压缩一些省级分行的管理层级和管理机构，取消二级分行的管理层次，实现省分行对城区、县域支行的“直通式”管理。

　　业内专家表示，扁平化改革对于银行提高风险控制能力和经营管理水平将大有裨益，可以防范金融案件的发生，并提高银行的外部市场竞争能力。但也有业界人士对银行扁平化管理表示担心。上海财经大学一位教授表示，扁平化管理使基层行只剩下会计结算、储蓄业务，变为实事上的“储蓄所”，可能会导致信贷投放减少，并损伤基层行人员工作的积极性。

工行厦门分行扁平化改革试点六大措施

　　一，缩短机构管理链条，将三级管理模式转变为两级模式。二，重新调整营业网点的区域布局。三，全面上收支行信贷审查审批职能，精简信贷管理流程。四，改变“支行营销、分行管理”的模式，加大分行直接营销客户的力度。五，再造财务管理流程，改变原来支行、分行两级核算模式，由分行集中支付、记账和监督。六，人力资源管理方面，制定了差异化的员工管理、绩效考核和薪酬激励办法。