与此同时，中信的规模扩张与内部整合也已经初步到位。近年来，证券市场虽然比较萧条，但中信证券却不甘寂寞连续出手。从2002年2月增资万通证券开始，中信相继控股中信万通证券、托管富友证券经纪业务、与建银投资合作重组华夏证券，以及拿下金通证券、华夏证券和参与重组南方证券。

在其他的金融领域，中信同样也展开了兼并收购。2001年11月，中信嘉华银行宣布以42亿港元代价收购华人银行全部已发行股本，这项收购行动使中信嘉华一下子晋身为香港第八大注册持牌银行，在香港上市银行中资产排名第四，在港分行由26家增至47家。2003年12月，中信嘉华银行悉数接收中国国际财务的权益，总代价90万美元。

此外，中信还借助设立新公司来扩大其规模。

历经大规模的扩张之后，中信的业务整合也悄然起步。证券方面，中信证券收购华夏证券之后，营业部一举增加到160家，这在很大程度上弥补了中信证券在经纪业务上的薄弱一环。中信证券被定位于，重点瞄准高端客户，而中信建投将立足为中小企业客户群体服务；在香港市场，中信嘉华银行在收购华人银行后便开始业务重组，加强了中信嘉华偏弱的信用卡业务。

王军已经打下了混业经营的坚实基础。目前，中信旗下各子公司已经从销售产品到投资，从授权代理到合作伙伴，从互相持股到业务品种上进行全方位合作。

早在2002年，中信实业银行就为中信公司初期的快速扩张提供了条件。

但这并不是真正意义上的混业经营。之后，中信实业银行和中信嘉华银行共同推出了中信STAR双币种信用卡，两者还在银团贷款等业务领域开展了密切合作；中信嘉华银行、中信资本市场与中信实业银行、中信证券及中信信托计划合作开发国内个人投资理财市场，中信实业银行和中信证券联合营销企业融资项目。

王军希望的是，中信能够通过提供全方位金融服务，与世界级的对手竞技，并由此进入真正意义的全球金融市场。

十年重组中信之路

王军倡导的“大整合”分为两个阶段，即行业内部整合与跨行业整合。从某种程度上来说，在执掌中信帅印的11年中，跨行业重组是王军最大的“手笔”，更是中信整合的灵魂。

接任董事长之后，王军认为，仅靠单一的信托业务难以支撑整个中信“大厦”，而且“中国国际信托投资公司”的名称也容易给人一种错觉，好像中信只做信托业务，更束缚了手脚。1997年，王军提出了成立金融控股公司的设想，并与各监管机构和国家有关部门协商，得到了他们的支持。1998年开始报批，2001年10月由国务院正式批准。

“中信控股是中信公司在解决发展中遇到问题时寻求到的解决办法。国务院批准中信控股公司以后，也批准了中信公司整体改制的方案。中国国际信托投资公司的名字不要了，改成中国中信集团。中信集团本部不再是一个金融机构了，集团下成立中信控股，集团（在国内）的所有金融性子公司由中信控股公司管理，在中信内部我们把它叫做‘金融控股’。”对于自己设计出的“作品”，王军显然很满意。

重组之路遇到的困难是不可想象的，仅方案就修改了不下十次。回忆起这段往事，王军说，“央行很支持我们，当时的副行长肖钢和行长助理蒋超良态度都很鲜明，戴相龙行长前后听取过我们七八次汇报。”

在王军看来，成立中信控股的目的是，改变过去旗下各金融公司松散的局面。当时，中信集团有中信实业银行、中信证券、中信信托、中信期货公司以及在香港的一些子公司，它们之间各有各的渠道、核心业务和产品线、治理结构和企业文化，甚至各有各的监管机构。