杨福(《环球企业家》执行主编)

　　关于戴尔模式的讨论，早已成为业界的热门话题。靠以销定产和薄利多销的策略，戴尔把一个日渐商品化的行业变成金矿，堪称是运营效率至上管理哲学的一个胜利：如果市场上任何一个企业都不具备竞争优势，或者说现有企业所做的任何事，目前或潜在的竞争对手都同样能够做到，那么在这种市场上，成功完全取决于运营效率，而非战略。

　　而戴尔模式的持续成功，则有力地证明了在这样的市场中其实竞争优势只有几种，要么你比对手的成本结构低，客户渠道更畅通；或者是拥有潜在竞争对手无法企及的运营规模，在固定成本占整个成本很大比例的环境下，就会存在规模效应。

　　随着戴尔最近的收入连续四个季度低于预期，戴尔模式到了考验的时刻。

　　这并不是戴尔一家的悲剧，而是电脑业的一轮行业性衰退。由于科技支出的放缓速度要超出业界预期，英特尔和微软这样的电脑巨头近两年日子都不好过。

　　戴尔模式并没有被颠覆，其低成本生产方法仍非常管用。问题是惠普和联想等其它企业已学会如何复制戴尔模式的优势，而其劣势——缺少销售和服务支持——则不断显现。

　　换个角度来看，戴尔的困境在昭示如今有25年历史的电脑行业已经成熟，已很难被称为成长性行业。这种新形势呼唤新的商业模式和新的管理风格。

　　过去，微软、英特尔和戴尔的紧密联盟以更多、更快、更便宜的模式来推动行业增长，但随着电脑行业越来越难实现创新性突破，这一模式则不复过去那般奏效，反而成为导致软件臃肿、芯片低效和服务欠佳的原因所在。

　　就戴尔而言，它在未来与英特尔联盟关系的弱化、预装非微软软件，甚至开店销售电脑，都不难想象。

金错刀(《数字商业时代》主笔)