传帮带的第一代
　　罗宇1998年进入公司。在父亲的安排下，他去每一个部门轮岗，短则两个星期，长则几个月。很快，罗宇把所有业务部门和车间转了一遍，熟悉了所有的生产和管理流程。
　　随后，父亲将拓展出口业务的重任交给罗宇。这个从零开始的业务挑战巨大，不服输的罗宇与姐姐一起啃下了硬骨头。
　　此后的几年，罗宇回到国内，正式进入交接班的程序。此时的他，名片上印上了总经理的头衔，但实际上并没有独立决策和执行。父亲特别将他安排在了自己办公室前面的小办公室中，罗宇成了旁听生。
　　尽管父亲当时没有告诉罗宇任何明确的交接班计划，但后来罗宇终于明白父亲的一片苦心，父亲的安排，让他一步一步打好了接班的基础。
　　沈铭1995年进入家族企业，从一毕业开始，他就像学徒一样，从最基层的采购开始学起，了解酒店行业的细枝末节。
　　台塑集团王永庆也是这样做的。他坚持让完成学业的家族候选人从基层做起，经历过各个层级的锻炼后，再走上高级管理岗位。
　　这一做法其实并不新鲜，用茅理翔的话来说，叫做带三年、帮三年、看三年。
　　创办了宁波一家民企接班人专修学校的方太董事长茅理翔，正在推动民企一代二代父子合力的进程。
　　茅理翔先赋予儿子开发新品的职权，随后将营销权交给儿子，最后将管理权全盘移交给儿子。既然已经放权给儿子了，就让他做。茅理翔建议一代对于二代的做法持开明的态度。
　　权力的交接采取上述带三年、帮三年、看三年的做法，扶上马再送一程，逐步授权，使得权力交接的过程变得平稳，对于企业的稳固发展功不可没。

　　妥协的第二代
　　浙江一家家族企业的接班人不久前与父亲产生了激烈的矛盾，双方僵持不下，接班人砸烂一辆轿车，愤然离家，拒绝接听任何来自家人的电话。
　　另一个接班多年的接班人回忆当年接班之时的矛盾冲突，感慨万千，自己当时心急气燥无处倾诉，一拳砸碎一块玻璃，从此落下一块伤疤。
　　冲突总会得以解决。手上的伤疤长好后，只留下浅浅的印记，但心里结下的心结，却不容易打开。接下来父子两人如何相处，如何就接班中遇到的问题达成共识成了上述接班人的困扰。
　　那时候父亲否决了我提出的各种各样的想法。宁波佳星电器总经理余雪辉回忆自己八年前接班时的情景说。
　　慈溪花园饭店副总经理阮琦对余雪辉的讲述颇有同感，接班的时候，父辈总是不自觉地把孩子当成小朋友，不断地否定他们提出的想法。
　　事实上，不少二代并没有注意到，父辈打下的良好基础，对自己开展工作起到怎样的帮助。华联电子科技的副总经理冯炜炜总结说，大家首先是带着批判一代制度、管理方式不合理的眼光接班的，因此会出现各种各样的矛盾。
　　父辈拼下的事业，往往是付出了常人难以想象的艰辛，强势让他们成功，也让他们更不容易接受他人意在改变的想法。一位民企接班人这样解释父辈的倔强。
　　碰壁再碰壁，余雪辉开始学着接受父亲的建议，同时也适度表达自己的看法，到2005年的时候，父亲的态度已经有了巨大的改变，他提出的每一个想法，父亲都很重视，并且帮助他推进一些改革。
　　接班时，一定要尽量避免冲突。余雪辉说。