激励成败 力在内功

    激励应该以企业现实为依据，紧扣企业战略，确定为什么要激励、要激励什么和在不同的时期激励本身应该有什么变化。这就要求企业建立一个原则和框架，用以指导很长一段时期内企业的激励行为

    中国上市公司的股权激励经过了最近10余年的艰难探索，2006年一路狂热，2007年骤然遇冷，股权激励开始了一个理智思考的阶段。

    不计成本造成激励死结

    2007年元月始，按新会计准则，期权、限制性股票等股权激励，要按其内含价值从授权日起计入等待期的公司成本费用中，对当期利润会造成影响。也就是说，股权激励尤其是期权激励，需要转换思路。激励，不能再是“公司请客、市场买单”了。

    但由于很多国内的公司甚至一些机构，或是未能吃透精神，或是没有足够重视，造成激励执行产生种种问题。再加上市场现状不好，2006年至2007年，资本市场有近一年左右时间单边上涨，从微冷到过热，造成激励成本畸高，许多原定的股权激励计划开始出现执行困难。

    有些公司的股权激励计划，原先考虑的就相对比较严密，所以出现困难后作些调整，仍能继续执行。但也有些公司，当初方案做得就稍嫌轻率，导致不能通过审查或是执行过程中出现意外情况无法调整，至今还是死结未能有解。

    即便是利润分享，即便是在可以市场买单的时候，激励仍然存在着显性和隐性的成本，涉及公司控制权、价值分配权，激励对象和准激励对象的心理预期与落差、中长期激励与短期激励平衡等等一系列的问题。

    成熟的有经验的公司从各种角度进行推演，深思熟虑防患于未然，这样就保证了一个方案能更好地适应市场和外界环境的变化，具有更好的可操作性，更容易取得成功。

    南辕北辙达不到目标

    有一家企业，拿出一个自认为不错的激励草案，介绍背景时说他们是一家规模小、高成长性，有很好未来的中小型上市公司。

    笔者发现，在其激励方案中，公司业绩指标只有相对固定的一个资产收益率，并且激励也不是浮动的，不与利润或规模的增长挂钩。看似较高的资产收益率，如不参考其公司规模，传递的信息是这绝对是一家发展平稳的大中型企业，求稳、求实。而事实上这与该公司做高成长性企业的愿景和战略目标相去甚远，与其是中小企业，行业竞争激烈，目前利润现状一般的现状极不相符。

    激励应该从战略出发，为战略和愿景的实现服务。战略和愿景应该是激励机制的灵魂，每一个方案不能与战略相违背。

    上市公司公示激励方案，不仅仅是为了满足其他股东的知情权，还是一个表示自己在做什么和要做什么的机会。同时，激励方案紧扣战略和愿景，是为战略目标的实现和愿景的落实增添动力。

    有这样一句话：你激励什么，你就得到什么。如果战略指一个方向，而激励的指向与其完全南辕北辙，战略何时才能实现呢？

    事实上，大概有一半以上未获通过甚至未能公开的股权激励方案，都是在导向上出了问题，没有股东和监管机构“激励的目的和激励的实质是否相符”这一关。

    一股万灵导致激励失败

    有一个公司董事长，每天想起他目前的高管团队就睡不着觉。这些人当初和他一起打天下，立下了汗马功劳。因此，在公司上市前后，董事长通过几次股权激励，把自己的股份分了一半，这些高管都变成了千万富翁和亿万富翁。可没出两年，董事长发现，高管们比他还闲，原来的核心员工不再关心公司的事，除了股价天天被密切关注，没人去想公司如何发展。用分到股权的人的话说，“只想做股东，不想再干活”。其他股东对比大为不满，质疑股权激励是对是错的声音不断。

    这位董事长困惑：不是说股权激励是天然的共赢机制么，怎么分了股权老员工们反而不想干活了？都说不推股权激励，公司没发展动力，现在推了股权激励，不一样还是没发展动力？

    股权激励可不是一股万灵。激励机制的另一面是约束机制，包括公司业绩条件、个人限制条件，尤其是退出机制及相关限制条件的设计，是激励方案中不可缺少的一部分。少了约束机制，股权激励就变成了免费午餐，不是形成上进的动力，激励员工更加努力，而是鼓励吃了还要拿，向股东伸手要钱，这样的股权激励对企业无利反有害。就像是搞激励搞得开车的都去坐车了，车没人开了。如果抱着一股万灵的思想，激励必定会失败。

    对于投资者肯定会投反对票的激励方案，监管部门是不会让其通过的。在多个《股权激励管理办法》中无一例外，都要求有“业绩条件”等相应的约束机制。

    一个做得好的激励方案，应该在约束机制上与组织和个人的业绩都有比较好的关联性，应该在退出机制和其间的禁、限售等限制条件上，考虑完善并作出比较清楚的说明。