后COVID-19世界的四个战略重点
作者:编辑部
2020-07-15
摘要:想要增强抗风险能力,要回答的第一个问题不是“对我有什么好处”,而是“如果...”

到目前为止,每个人都知道,COVID-19的深刻影响带来了近年来前所未有的商业危机。但是,从一个层面上讲,大流行并不代表什么新鲜事。多年来,我们一直在聆听和谈论即将到来的“ VUCA”(波动性,不确定性,复杂性和歧义性)世界。我们一遍又一遍地被告知要为必将到来的巨大变化做准备来增强敏捷性,以应对突然到来而深刻的破坏。我们很早就预见到COVID-19的将会带来的不幸,我们缺少的仅仅是详细的日期和其他细节

无论如何,从现在开始,这种大流行将从根本上改变我们的经营方式。即使经济停滞很快结束,并且病毒被消灭,永不再肆虐,其后续影响仍会持续。现在,全世界都经历了只有新兴市场才能面对的VUCA,因此我们再也不能将其视为抽象

因此,当业务领导者开始分享他们在后大流行时期内业务战略可能会如何变化时,许多人表示,他们将继续执行他们已经开始的举措,例如数字化或践行社会责任,但他们的动作要更快,强度更高。但我必须向他们指出,这可能还不够。他们的一些关键战略优先事项将必须从根本上进行修改

首先,业务战略的基本目的是引导公司寻求可持续的增长和利润来源。有许多久经考验的指导战略框架,例如迈克尔·波特(Michael Porter)的五力模型,使公司可以根据威胁和力量的坐标来确定自己的竞争地位。几十年来,这种经典的思维方式为分析行业内参与者的战略举动提供了有用的视角。毫无疑问,今天仍然有意义。但是,波特整洁的棋盘并不能解决可能发生的突发性事件。预测存在于Porter框架之外的破坏性事件将是未来业务战略的重要组成部分

我看到战略家在未来几年将需要考虑四个新的优先事项

 

1. 争取经济效益之前的生存能力和持续

谈论有效的,但已经消亡的组织似乎毫无意义。在后COVID-19的世界中,我们应将应急计划纳入价值链的每个环节,以确保生存。公司必须选择更具战略意义的伙伴关系,以选择哪些联盟是必不可少的,哪些是交易性的,而不是在尽可能取得更大的利益的基础上建立合作伙伴关系并尽可能使交易更有利于己方地完成。企业选择商业伙伴是该问的第一个问题应该是如果...”,而不是对我有什么好处。企业可能有必要放弃一些最有利可图的伙伴关系,而转而接受那些在不可抗力介入时能够承受延迟发货或是延迟付款的商业伙伴

因此,为了提高可靠性,冗余将在关键资源方面胜过效率。在一个合作伙伴、供应商或市场上投入过多的想法就像将所有的积蓄押在一匹马上一样糟糕。例如,许多大型的跨国公司可能对他们如此严重依赖中国的决定感到遗憾,因为这种流行病暴露了该国繁荣昌盛背后的裂痕。在COVID-19工厂停工的恶性循环以及对高端智能手机需求下降的背景下,苹果和富士康的联姻关系会给两家公司带来麻烦。随着中美之间的竞争不断升级,不确定性只会加剧。 

宜家是一家非常好的大公司如何平衡长期忠诚度与供应链多元化之间关系的例子。该公司在全球范围内故意维护大量中型供应商,以帮助他们提高生产质量。它致力于建立长期的关系,而不是想尽办法节约每一分钱

 

2.量化和规划生态和环境威胁,而不仅仅是描述它

如今,许多高管和分析师以描述性的方式谈论各种类型的威胁,很少深入思考如何应对威胁。场景规划的旧概念仍然存在,但是很少有企业以系统和彻底的方式进行实践。此外,常规风险评估通常会省略没有已知概率分布函数的威胁,例如环境破坏和难民潮的突然增加。而且,如今的企业已经不堪重负清晰而现实的业务挑战,因此很难将注意力放在他们认为的低概率事件上

但是最近的历史表明,极端动荡远非罕见。在上个世纪,从1918年的大流行(已感染全球约三分之一的人口)到现在的COVID-19,全世界至少经历了五次危险的病毒攻击。在未来,至少还有两次毁灭性的核反应堆崩溃,两次世界大战和几起未遂事件,无数次地震和海啸,无数次威胁基本产品供应的区域性武装冲突。气候变化、人口过剩和全球不平等加剧,只会增加这些威胁在未来再次发生的可能性

因此,尽管没有最佳方法来达成共识,但是企业应该投入更多的资源来量化各种类型的威胁。主要目标不是准确性,而是训练组织为各种不可想象的事件进行计划。正如许多企业高管经常声称的那样,无法衡量的事情无法完成。因此,应通过提供数据和各种模拟模型的许多计算机辅助算法来补充深入的定性分析和方案规划。领导者必须在战略决策过程中学习如何绕开AI和机器学习工具,例如可以根据社交媒体情绪分析量化政治风险的热图算法

 

3.建立强大的组织免疫系统,而不是最大化短期利

在衡量和预测威胁方面,技术是其中的重要组成部分,但它无法克服对艰难真相的深层次反感。在未来的商业世界中,优势将属于能够迅速向上传达坏消息,而不是压制它们的公司

那些可以在问题很小的事发现它们,从中学习并制定预防措施的公司便拥有了强大的组织免疫系统。就像我们的白细胞在对入侵细胞造成严重破坏之前尽早识别并摧毁入侵细胞一样,公司需要组织各个级别的长期敏感的触觉和超敏反应能力来保持健康

诺基亚智能手机业务的衰落是免疫受损的组织如何从内部崩溃的完美例证。在iPhone问世之前,这家芬兰公司就已经建立了恐惧文化。中高级管理人员养成了美化一切的有害习惯,故意避而不谈了设备和专有操作系统的严重问题。诺基亚有足够的时间和资源来发展对iPhone的竞争性反应,但是因为内部不良的内部政治使管理层无所适从,这些不利因素挥之不去

应该说,一些高级管理人员认为,使用恐惧会减少组织的自满情绪和惯性,从而提高经济绩效。在完全可控和可预测的环境中,这可能会相当有效,在这种环境中,人们不可能只报告好消息,就尽可能地隐藏坏消息。但是,在当今动荡的环境中,这将导致无价的早期预警信号被忽视

一些观察家认为,类似诺基亚的情况可能是中国对COVID-19的反应延迟的原因,这是由于当局与地方官员之间长期以来的不对等,他们早就知道该病毒,但缺乏动力迅速举报。结果,严重的人身和经济伤害证明了在这个新世界中自满的高昂代价。在诺基亚复兴后,新董事会寻求建立基于以下座右铭的组织文化:没有新闻就是坏消息;坏消息就是好消息;好消息就是没有消息。

 

4.整合政府政治,而不是只关注商业经济

全球化运行良好。整个世界都处于扁平状态的观念——不受阻碍的旅行,国际业务交易,外包给成本最低的国家/地区,贸易交易等——2008年金融危机之前的几十年里,很少有对此理论的的批评者。然而,自从英国退欧和特朗普担任总统以来,无国界经营的想法在逐渐分裂。在撰写本文时,国际航空旅行几乎被完全冻结,全球供应链已被分割成碎片。在COVID-19之前已经卷土重来的民族国家,可能会在未来数月乃至数年内提高它们对跨国企业的影响力

除了国家安全以外,被视为对国家公共福利必不可少的行业中的公司(涵盖从食品到医疗供应,机械和电子设备,运输和能源的广泛领域)将率先感受到本地化的压力。各国政府已经艰难地认识到,依赖对外贸易来制造或破坏危机响应的物品可能是危险的,例如对COVID-19测试至关重要的反应性试剂,甚至是低技术的医用防护外服和口罩。他们将渴望在自己的土地上维护或重建这些宝贵的供应链。这可能对寻求海外扩张的企业产生重大影响。公司应该会受到与非国防相关领域的来自政府的更加严格和严密的审查,以及对于其提议的合资、并购、研发合作提案的拒绝

这种看似逆的情况境可能会为一些将政府政治纳入其业务战略的公司创造巨大的机会。首先,各国政府将重视本土创新能力,并受益于更高的经济和监管支持。此外,爱国主义的上升(为自己的人民创造好的工作)可能使这些公司在自己的国家受益,就像阿里巴巴,腾讯和百度在中国相对较低的外国竞争中部分获利

 

什么比大企业更大

您可能已经注意到这四个优先级之间的某些相互关系。确实,在COVID-19后的世界中,这四个杠杆通常是组合而不是孤立地运作

从广义上讲,COVID-19之后的战略将不再是击败经济竞争对手,而更多地是企业如何为与更大,共同的敌人作斗争做出贡献,例如气候变化、流行病或不平等之类的社会政治困境。这不是什么新鲜的新闻。例如,在第二次世界大战中,美国在企业之间以及私营部门和公共部门之间进行了巨大的合作。 COVID-19“新常态实际上可能是商业与社会之间,以及利益相关者广泛合作之间的旧平衡的回归

希望它将成为有意义的警钟,呼吁社会和企业采取大胆而激进的行动,以推动人类提高生活质量

 


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