中期应对COVID-19复苏的挑战:重新平衡业务并制定方案
作者:编辑部
2020-07-05
摘要:COVID的限制使许多企业的业务停滞不前。成本的飞涨使许多公司无利可图,而另一些则被迫彻底关闭。例如,航空公司受到的打击尤其严重。

COVID的限制使许多企业的业务停滞不前。成本的飞涨使许多公司无利可图,而另一些则被迫彻底关闭。例如,航空公司受到的打击尤其严重

为了在危机中生存,反应迅速的公司正在将其商业活动组合重新调整为那些几乎不涉及身体接触的活动。例如,主要航空公司已将客运航班改为仅货运服务。自2009年以来,达美航空就不再运营货运航班,但它现在每周往返上海和底特律之间三趟。西南航空也只在运送货物。这一转变使航空公司可以重新部署其昂贵的资源,例如飞行员——并创造收入以保持公司的生存。同时,货运服务也将支持关键商品的区域和国家供应链管理

对于餐馆和零售店来说,将店内购买转变为打包或送货不是一件容易的事。例如,法国的主要零售商在商店接送点遇到了漫长的排队等候。当麦当劳在巴黎附近的分店重新开放直通车服务时,出现了超过三个小时的排队。公司正在创新和学习以开发新功能。当公司计划各种恢复方案时,他们需要考虑将这些功能中的某些功能引入内部是否有意义

对于Zoom、许多电子商务公司以及某些制造商(例如3MClorox)而言,这种转变可能是发生在在活动级别上而不是在业务提供方面。由于需求增加,Zoom将注意力从营销活动转移开来,而是专注于扩展其产品,特别是提高质量,稳定性和安全性。同样,电子商务公司已经从扩大客户群或产品类别的优先级转移,现在更多的专注于满足对基本商品的需求。这包括确保供应、协调制造活动和提高物流能力。这些变化在早期恢复期间可能仍然很重要,因此企业需要进行相应的计划

在重新平衡业务时,公司需要针对不同情况制定财务计划。公司可以制定三种计划:乐观,悲观和灾难。乐观计划可以假定某种形式的U形恢复,悲观计划可以假设更多的L形恢复,而灾难计划则设想在未来12个月内不会恢复。乐观和悲观的情况需要调整公司的业务模型,而灾难计划迫使组织全面重新考虑其运作方式并为业务模型提出深刻的建议。虽然在这些不确定的时期中,现在可以借贷以增加现金缓冲,但更好地使用贷款来帮助从悲观的情况过渡到救灾模式更为重要。否则,如果用完贷款资金来应对悲观情景,那么一旦灾难情景变为现实,企业将一无所有

 


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