灾难可以对组织进行残酷的审计，即使像波音这样名副其实的机构也不例外。在经历了两起致命的坠机事故和一次飞行途中舱门爆炸事故后，波音公司动摇了其首席执行官团队，并承诺将安全置于利润之上。这些措施能解决波音的问题吗？我们将从运营、安全和组织经济学的角度来探讨这个问题。

在大量研究和经验的基础上，我们不仅考虑了波音公司的行动，还考虑了美国联邦航空管理局（FAA）的行动。我们的分析超越了波音与麦道的合并以及由此产生的企业文化。我们怀疑波音公司和联邦航空管理局目前采取的补救措施能否“修复”波音公司的问题，并提出了一些可能有所帮助的措施。

从波音公司学到什么，以及不能学到什么

首先，任命斯蒂芬妮·波普（Stephanie Pope）担任波音商用飞机部门总裁只会让波音公司变得更加千篇一律。与即将离任的首席执行官戴夫·卡尔霍恩（Dave Calhoun）一样，波普也是一名会计专业毕业生，她的大部分职业生涯都是在金融领域度过的。

这很重要，因为教育培训会影响一个人看待世界的方式。正如知名科学哲学家诺伍德·汉森（Norwood Hanson）所指出的，所有的观察都充满了理论。理论不仅指导观察，还指导注意力和关注点。虽然理论也可以通过工作经验获得，但波普就像之前的卡尔霍恩，并没有航空制造或安全方面的经验。

想想丹尼斯·穆伦伯格（Dennis A. Muilenburg），卡尔霍恩的前任，在他的领导下，两架波音737 MAX客机坠毁。穆伦伯格是一名航空工程师，但即使是他也未能预见到这些问题。

波音需要的是既受过必要的教育培训，又有制造经验的人来掌舵。毕竟，该公司已指定其首席执行官为安全绩效的“责任执行官”。

这就引出了第二点：安全不应仅由领导层负责。它应该得到治理结构的支持，这种治理结构一方面要促进良好做法，另一方面要禁止不正当的质量做法和其他形式的机会主义。

好的领导可以改善安全成果，但依赖于好的领导无异于偏爱仁慈的独裁而非健康的民主，后者有制度保障来防止滥用权力和因无能而造成的伤害。

解决之道在于建立具有适当激励机制的治理，实施适当的行政控制，根据专业知识分配决策权，以及在理想情况下，选择将组织福祉置于近视性自身利益之上的员工。

良好的治理结构还应包括确保董事会履行其对组织的信托责任的机制。至少，波音公司首席执行官和安全绩效问责执行官的角色应该由不同的人担任。

第三，波音公司已经大到不能倒，这在很大程度上影响了其主要决策者和联邦航空局的行为方式。当联邦航空局局长迈克尔·惠特克（Michael Whitaker）最近被问及波音公司是否大到不能倒时，他回避了这个问题，而是回答说波音公司大到不能制造安全的飞机。

但事实上，由于波音公司在美国经济和国防中发挥着至关重要的作用，其领导人知道它不能失败。这很可能使他们敢于冒险，比如在大流行病期间解雇多达20%的技术人员，包括工程师和机械师，并保证他们不会受到惩罚。事实上，尽管737 MAX惨败，穆伦伯格还是带着6200万美元的工资支票离开了公司。

虽然减少对波音公司的依赖并将其拆分可能并不可行，但回扣等金融工具可以帮助控制风险做法。监管机构也可以提出一些要求，比如强制要求关键任务必须获得专业工程师认证，这将迫使波音在解雇员工之前三思而后行。

信任陷阱

遗憾的是，美国联邦航空局的监督程序还有很多不足之处。在737 MAX事故之前，波音公司的安全记录相对良好，监管机构因此对波音公司的自我认证给予了前所未有的宽容。这是有问题的，原因有以下几点。

首先，它不仅存在明显的利益冲突，而且还弄巧成拙，调查人员发现，根据组织指定授权（ODA）计划被“委派”代表FAA行事的波音员工受到了波音管理人员的胁迫。

与此同时，在开始实施ODA计划的过去二十年里，联邦航空局未经尽职调查就签字同意取消了对每架飞机的数千次质量检查。它还将自己的专业知识外包出去，从本质上讲，它不过是一个审计员。

要纠正这种情况，就必须缓和波音公司与FAA之间的亲密关系，直到双方的关系进入“黄金平衡区”。这意味着要鼓励举报，并让波音公司和FAA的员工组成红队，以进行有效的质量检查和审计。

波音和FAA之间的旋转门也需要暂停。这就是一个例子：联邦航空局前高级官员阿里·巴赫拉米（Ali Bahrami）在双坠机事件后推动并签署了对737 MAX的重新认证。他之前曾在美国航空航天协会工作，该协会也曾代表波音公司。

如果波音公司不能向第三方或独立审计机构展示出令人信服的重大改进，美国联邦航空局还应考虑暂停或取消波音公司的ODA资格。

当然，上述措施并不能保证解决波音的问题。由于其规模和战略重要性，尽管存在安全漏洞，波音公司仍有可能继续存在。但是，对于高风险行业的组织和监管机构来说，一个曾经强大的品牌的陨落却具有警示意义。